千虹醫(yī)藥網10月25日訊 當銷售市場不斷規(guī)范、反腐力度空前加強、行業(yè)政策趨于嚴格，曾經在醫(yī)藥行業(yè)大行其道的“控銷”模式所衍生出來的一系列弊病也已被逐漸暴露出來。不管是頻發(fā)的藥品質量問題，還是過票走票問題，都在印證著傳統(tǒng)“控銷”以包代管、簡單粗放的路子已經到了不得不變革的時候。
在相當長的一段時間內，似乎不管是醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，還是醫(yī)藥銷售企業(yè)，對于“控銷”這種模式的推崇都從未停止過—即便兩票制即將全國推廣，即便國家對于走票過票的打擊已日益嚴厲。
“我們擁有近6000人的專業(yè)控銷隊伍，其中省總89名、地總750名以及5000余名終端經理?！币患覄倓偝闪⒁荒暧杏唷⒆苑Q“專業(yè)從事控銷模式推廣運營的第三方營銷公司”在其官方網站中如是展示。
另有一家制藥企業(yè)則正以80萬～100萬元的年薪招聘地區(qū)經理，排在任職要求第二條的，便是“從事過修正、葵花、仁和、萬通等一線控銷廠家銷售工作”。而這四家企業(yè)，正是業(yè)內赫赫有名的“控銷四大家族”。
諸多企業(yè)對于控銷的這種熱情并不難理解。作為最為流行的藥品銷售模式與制藥企業(yè)管理模式之一，此前已經有修正、葵花等知名企業(yè)以實際的成功營銷案例驗證了控銷的有效性，也正因此諸多制藥企業(yè)，尤其以普藥企業(yè)與OTC企業(yè)為主將“控銷四大家族”作為標桿，企圖對其進行復制。目的也很明確：更好的控制自家藥品在市場上的銷售，迅速擴大銷售額，賺取更多利潤。
只是，盡管“控銷”擁躉者蜂擁而至，但頭破血流、鎩羽而歸者卻并不鮮見。
一方面，對于不同的企業(yè)而言，不管是產品、渠道、定價還是團隊、管理、銷售，任何一方面都不盡相同，沒有哪種模式能夠完全照搬他人的成功經驗。
另一方面，醫(yī)藥產業(yè)銷售市場的不斷規(guī)范，反腐力度空前加強，行業(yè)政策趨于嚴格，都正使得控銷這一模式本身所存在的弊病不斷被暴露出來，傳統(tǒng)“控銷”以包代管、簡單粗放的路子正經受著嚴酷的挑戰(zhàn)。
就像曾經粗放發(fā)展卻野蠻生長的中國民營制藥企業(yè)的一個縮影，控銷模式帶來了商業(yè)上的成功，但風險與危機仍然處處潛存。而在已發(fā)生巨變的醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境之中，控銷模式將何以為繼，應該是相關企業(yè)考慮的重要問題。
1 、控銷代表者：修正模式
在“控銷四大家族”中被業(yè)界所推崇的是修正藥業(yè)。作為眾多中小企業(yè)學習的對象，修正藥業(yè)的“控銷之道”基本可以被看作是當下中國制藥企業(yè)控銷現狀的一個縮影。
所謂“控銷模式”，即控制渠道、控制終端、控制價格。早年間，修正藥業(yè)正是憑借著這種營銷體系，構建了以“傳播精準、高額空間、人海戰(zhàn)術”為特點的修正模式。
具體來說，修正藥業(yè)所采取的實際上是以事業(yè)部為單位的大包制，繼而建立省總、地總、縣總三級分包體系，從而實現將全國市場以縣為單位進行層層覆蓋，建立逐級鋪貨、逐級授信、逐級向上的負責體系以及逐級加價的價格體系。
據修正藥業(yè)官方網站信息，目前修正藥業(yè)依據產品類別的不同所設置的事業(yè)部已有十個之多，例如以婦科兒童用藥為主的坤藥事業(yè)部、以風濕骨病為主的頸腰康事業(yè)部、以兒童藥為主的修修愛事業(yè)部等。
而其中最為業(yè)界所知的，則是建立最早的斯達舒事業(yè)部。修正藥業(yè)給其的官方定位，是“主要銷售平臺和回款主力”、“修正營銷管理經驗的發(fā)源地”，修正藥業(yè)的黃金單品斯達舒膠囊、肺寧顆粒等均屬于此事業(yè)部管理范圍。
這也是修正控銷模式的一大特點，即實行“以產品為主”的策略，在一個品牌大獲成功之后，事業(yè)部即以產品名稱命名，打造品牌力量，從而帶動其他產品的鋪貨與銷售。
曾在湖北九州通、廣東叮當醫(yī)藥等多家公司擁有10余年醫(yī)藥行業(yè)管理經驗的蔡樹波曾經撰文詳細剖析過這一模式。在事業(yè)部之下，產品沿著“省總—地總—縣總”這一路徑逐級下發(fā)，而為了維護價格體系的穩(wěn)定和足夠的利潤空間，一般來說會規(guī)定省總只能把貨發(fā)給地總或地總指定的商業(yè)公司，地總則只能把貨發(fā)給縣總或縣總指定的商業(yè)公司，其他終端客戶要貨均不能發(fā)，這是修正最初的控銷方式。有業(yè)內人士向E藥經理人表示，盡管目前修正的控銷模式也做了一些適應市場環(huán)境的調整，但多年以來基本的模式并未發(fā)生變化。
而沿著“省總—地總—縣總”這一路徑下來，產品的價格也隨之升高。這并非是修正藥業(yè)一家所出現的情況，事實上幾乎所有采用“控銷”這一模式的企業(yè)都正在采用這種方式。“企業(yè)跟商業(yè)公司之間會有一個結算價，在業(yè)內被稱為底價，而商業(yè)公司會通過一系列加價銷售實現利潤。”南京同仁堂醫(yī)藥營銷公司總經理羅時璋告訴E藥經理人。
E藥經理人得到的一份名為“2016年修修愛事業(yè)部產品層級價格表”的文件便顯示出了這一規(guī)律。
以該事業(yè)部核心產品0.2g*80粒規(guī)格的優(yōu)爾兒童膠囊為例，地總底價為60元，縣總底價為75元，終端底價為90元，藥店診所拿貨價為158元，而最終的消費者購貨價格則為238元。不同級別加價的比例不同，而不同產品之間加價的比例也略有不同，例如同樣是從地總到縣總，優(yōu)爾兒童膠囊加價比例為25%，而肺寧顆粒加價比例則為11%。
在這種模式下，掛靠過票的現象也就由此衍生。蔡樹波曾撰文表示，一般來說省總、地總、縣總都要各自在當地找一家商業(yè)公司掛靠過票。
例如，省總掛靠一家省級商業(yè)，以商業(yè)的名義給廠家打款，而廠家則會按照一定比例的授信進行發(fā)貨（例如授信為1：2.5，則省總打款10萬元，廠家發(fā)貨25萬元）。
廠家則以一定的價格將產品發(fā)貨給省總（省級商業(yè)），省總在此基礎上按照一定比例加價發(fā)給地總（地總掛靠的當地商業(yè)），地總再按一定比例發(fā)貨給縣總（縣總掛靠的當地商業(yè)），縣總收到貨后再次加價發(fā)貨給終端客戶。此外，省總一般會規(guī)定終端最低零售價，因此縣總需維護終端零售價不低于規(guī)定售價。
這樣的例子在行業(yè)中并不鮮見，修正藥業(yè)也絕非采取如此方法的唯一一家企業(yè)，幾乎所有采用控銷模式的企業(yè)，在制定價格時也基本上都會沿用類似的邏輯，這也是控銷本身的核心之一，即構建一個合理的價格體系，維護好各層級經銷商的利潤空間。但存在的另外一個問題是，各層級代理的核心目標之一是在維護價格穩(wěn)定的基礎上保證銷量與利潤。因此，對于相關人員并不會進行足夠的管理和監(jiān)督，因此走票賣票、以次充好、夸大功效等非正常的營銷現象層出不窮，長期以來，信任危機便極易爆發(fā)。
2 、控銷是否難以為繼？
實際上，對于究竟什么才是控銷，控銷的發(fā)展趨勢將如何，業(yè)內人士的看法并不完全一致。
在E藥經理人對業(yè)內多位營銷專家的訪談中，一種觀點認為，所謂的控銷，其本質就是將本來不值錢的產品價格通過“控銷”手段提起來，在此基礎上建立分利機制，以利益調動各銷售環(huán)節(jié)積極性，在當前環(huán)境下，或可取得短期成功，但絕不會長久，因為損害了最終消費者的利益，“一定是曇花一現，逐漸式微，走向窮途末路”。
另外一種觀點則認為，實際上“控銷”并不能稱之為一種模式，它只是一個管理的范疇，其本身并無問題，而實際發(fā)生的問題主要出現在兩方面：
一方面來自于市場，長期關注第三終端市場整合營銷創(chuàng)新的基層醫(yī)藥市場營銷專家王祥君向E藥經理人表示，基層市場本身亂象較多，例如基層醫(yī)生水平參差不齊，部分個體經營的醫(yī)生利益導向嚴重；
但另一方面也有來自企業(yè)本身的因素，例如第三終端自然人、業(yè)務員兼職現象嚴重，手上的項目和產品甚至彼此之間都有沖突。
但有一點卻是共識。“隨著醫(yī)藥銷售市場的不斷規(guī)范，以修正、葵花、仁和為代表的以包代管，簡單、粗放型的“控銷”模式肯定不能適應市場規(guī)范的需要。”羅時璋向E藥經理人表示，“控銷”模式依然可以在醫(yī)藥市場上適用及發(fā)展，但在推廣這一模式時要考慮市場監(jiān)管、銷售合法化的需要。
這也是目前醫(yī)藥行業(yè)的主流趨勢，即合規(guī)。近年來，監(jiān)管部門關于營銷合規(guī)、生產合規(guī)等的關注日益加強，包括修正藥業(yè)在內，也曾因質量問題而陷入口碑漸失的境地。不管是2012年4月羚羊感冒膠囊、斯達舒等牽涉到“毒膠囊”事件，還是2014年11月因藥材部分發(fā)生霉變而被收回GMP證書，都成為了當年醫(yī)藥行業(yè)影響力巨大的重要負面事件。
而之所以生產問題質量頻發(fā)，第三方醫(yī)藥服務體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣此前在接受E藥經理人采訪時曾提到，這或許與目前普遍存在的制藥企業(yè)將相當一部分產品進行“貼牌”生產不無干系。不同于自建產品線，貼牌生產往往使企業(yè)難以對于原料、工藝等進行嚴格把握，從而容易出現質量問題。
這并非沒有先例，此前躁動一時的銀杏葉事件便是如此，由于四家制藥企業(yè)外購無資質企業(yè)生產的銀杏葉提取物進行貼牌后對外銷售，因此造成下游制劑企業(yè)生產的藥品被認定為假藥、劣藥。
“貼牌說到底就是一個急功近利的思想，從短期來看確實可以帶來一些銷量，但從長期來講，是過度透支品牌。”在羅時璋看來，為了快速做大銷量而過度貼牌的行為對于企業(yè)的傷害會很大，對于管理松散的企業(yè)來說尤其如此。
而在營銷合規(guī)方面同樣如此。兩票制的全國推行，要求藥品從生產企業(yè)到流通企業(yè)開一次發(fā)票，流通企業(yè)到醫(yī)療機構開一次發(fā)票，也即以“兩票”來替代此前層層盤剝的流通環(huán)節(jié)中的多次開票，而這正是控銷模式的常態(tài)。以往靠“過票”為生的醫(yī)藥商業(yè)公司基本都將失去生存空間，而這也正是修正藥業(yè)等以“控銷”為主要營銷方式的企業(yè)在流通環(huán)節(jié)所必須依賴的。如此一來，整個控銷環(huán)節(jié)的基本邏輯將被打破。
3 、難以控制的“悖論”
既然未來困難重重，為何人們仍不愿放棄？節(jié)約人力成本是其中最重要的因素之一。
“現在醫(yī)藥企業(yè)用人成本非常高，如果事業(yè)部想將某一個品種的全國市場推開，那么在全國范圍至少要配置1000個銷售人員。”
羅時璋向E藥經理人表示，如果如此大量的人員都由制藥企業(yè)直接聘用，按照正式員工的標準來開出工資、差旅費、五險一金等必要資金，對于任何一家企業(yè)來說都是難以承擔的。而采取控銷模式的企業(yè)絕大部分都不會選擇自建隊伍，這樣一來最大的優(yōu)點就體現在人力成本的減少上。
同樣采取控銷模式的葵花藥業(yè)便曾對此有過專門表述。葵花藥業(yè)的上市招股說明書寫到：為實現控制營銷的目標，公司要求銷售人員加大基層市場的走訪力度，由于公司的銷售網絡遍布全國各地，尤其普藥銷售網絡大多在縣級及以下區(qū)域，造成車輛使用費及人員差旅費較高。
而另一方面，整個醫(yī)藥行業(yè)中除了制藥企業(yè)之外還有許多其他環(huán)節(jié)，包括通過GSP認證、具備一定資質的醫(yī)藥商業(yè)公司，也包括數量龐大的醫(yī)藥自然人。而其中一些擁有公司、團隊，具有一定銷售網絡資源的，往往需要尋找一些好的產品進行合作，如此一來，“把企業(yè)的品種跟他們嫁接到一起也挺好，一方面企業(yè)可以降低人力成本，另一方合作的商業(yè)伙伴也可以尋找到一些比較好的品種，從而打造一種雙贏的局面。”羅時璋表示。
但這種操作模式之下，問題也隨之出現。以修正藥業(yè)為代表的控銷方式決定了企業(yè)只以底價把產品交給最高級別的代理商，逐級下發(fā)，至于終端最后如何將藥品銷售出去，與企業(yè)之間就并無太大關系。企業(yè)要求的往往只是兩點，一是維護好一個既定的產品終端定價，另外一個就是保證市場向公司的回款。
實際上對于最基層的縣總以及業(yè)務員來說，回款是工作中的硬指標，全年的銷售任務以及季度銷售指標的完成是最大的任務。
而為了能夠達成這一目標，壓貨便成為了基層醫(yī)療市場中最為普遍的一個行為。廠家會通過策劃各種名義的活動向終端進行壓貨，如學術會、訂貨會、客戶節(jié)、公司年慶等等。曾經在修正藥業(yè)頸腰康事業(yè)部工作過五年的許越（化名）告訴E藥經理人，通過活動推廣是當時進行銷售的最為重要的環(huán)節(jié)之一，許越曾負責河北省某縣的活動執(zhí)行工作，“一般每個月有二十天左右的時間都在活動現場?！?
為了更好的完成銷售任務，一些灰色地帶也隨之產生。想要打通各個環(huán)節(jié)往往還需要進行一些“潛規(guī)則”，這種案例也并不少見。2015年重慶市渝中區(qū)人民法院所下達的一份刑事判決書便顯示，修正藥業(yè)集團營銷有限公司某負責人為推廣產品銷售，便向重慶當地一家知名藥品連鎖企業(yè)負責人進行回扣輸出，被查實的一筆金額為2.4萬元。
事實上，盡管各家企業(yè)相繼被曝光出此類案件，涉案金額也有大有小，但暴露出來的，是大部分制藥企業(yè)在營銷體系上仍然處于原始的“人情關系”時代，離專業(yè)的學術推廣還相差甚遠。
“營銷的出發(fā)點，應該是以消費者和患者為中心?！蓖跸榫駿藥經理人表示，目前控銷模式的主要市場中整個營銷模式包括理念實際上都是嚴重滯后的，企業(yè)對于市場、渠道、消費環(huán)境的變化都應該迅速感知。“最重要的還是學術推廣，控銷只是一種策略，不要本末倒置。”
4 、控銷模式路在何方？
另外一個層面的難以控制，則體現在控銷模式普遍所存在的龐大業(yè)務團隊的管理之中。
被業(yè)界廣為所知的“修正模式”其中關鍵的一點就是“人海戰(zhàn)術”。盡管不自建團隊，但在線下通過各層級為修正藥業(yè)工作的人數卻早已達到上萬人，而企業(yè)通過給予這些人以高額的利潤空間，從而進一步調動了各級渠道鏈條的積極性。當年正是修正藥業(yè)以此所積累出來的幾乎無可匹敵的線下優(yōu)勢結合線上廣告精準營銷，才打造出了斯達舒這一當家品牌。
然而弊端也自此顯示出來。根據修正藥業(yè)官方網站，至2016年底，修正藥業(yè)集團已經下轄127個子公司，管理員工10萬余人，存量資產170億元。從數據上來看，修正藥業(yè)已經是一個不折不扣的大型制藥企業(yè)。大公司所普遍存在的管理弊病，在修正藥業(yè)身上也都悉數體現出來。
首先就是經銷商欠款難收。從中國裁判文書上檢索可知，僅在2017年一年時間中，涉及到修正藥業(yè)的訴訟便多達250起，而其中絕大部分比例是修正藥業(yè)與各地經銷商之間的合同糾紛，亦有相當比例的案件以修正藥業(yè)集團敗訴而結束。
例如，修正集團原山西省運城地區(qū)銷售人員張某曾與修正藥業(yè)簽訂了內部承擔協(xié)議，負責相應藥品在運城地區(qū)的銷售，并按地區(qū)價格的底價回款，至張某離職，修正集團稱張某還拖欠有貨款近10萬元，因此請求法院判定對方支付貨款。然而法院在二審之后卻駁回了修正集團的訴訟請求。類似的這種案例并不在少數。
（來源：中國裁判文書網）
值得注意的，根據中國裁判文書網公布的信息，僅在過去的一年時間中修正藥業(yè)內部共有九名原銷售負責人因為非法挪用公款而被起訴，甚至被法院判處有期徒刑。具體來看，已被證實非法挪用公款的基本都是修正集團派駐當地的銷售經理，金額多則超過40萬元，少的也有10萬元。
史立臣在接受E藥經理人采訪時曾表示，之所以出現這種情況，跟修正藥業(yè)推行的大包制不無關系?！靶拚偛康墓芾響撌菦]問題的，關鍵在于各地大包商缺失財務管理能力，涉及到財務支出時往往也缺少審核。”
對于一家成熟的企業(yè)來說，內部資金控制體系發(fā)展的不完善無疑如同一把高懸于頭頂的利劍，隨時會對企業(yè)的發(fā)展帶來致命的沖擊，也直接決定企業(yè)的發(fā)展與走勢。而在這一層面，顯然即便是控銷經驗最為豐富的修正藥業(yè)也并沒有應對自如。
據長江師范學院譚青菁在《修正藥業(yè)集團內部控制的現狀、問題與對策》中統(tǒng)計，從2012年至2015年，修正藥業(yè)上報給公安機關關于挪用資金、職務侵占兩類案件便有100起左右，其中60多起已偵破，而這部分案件涉及的經濟損失則超過1000萬元。
這還僅是被曝光的冰山一角。不管是資金控制體系的缺陷，還是團隊管理所暴露出來的弊端，對于一個企業(yè)來說最大的影響實際上是在其未來的核心戰(zhàn)略發(fā)展之上，例如資本市場上市。
從公開新聞報道中可知，作為全國排名領先的民營醫(yī)藥企業(yè)，修正藥業(yè)一直在不斷擴張自己的規(guī)模，以籌備上市融資事宜。最早在2003年，修正藥業(yè)集團完成股份制改造，開始為上市做準備。自2004年開始，修正籌備在香港聯交所及內地A股上市，但最終都未能有理想結果。包括多年前市場上一度傳聞修正藥業(yè)擬放棄直接上市而轉為通過上市公司英特集團借殼上市，但最終英特集團也進行了澄清，稱并無此設想。
而到了2013年，有媒體曝出消息稱修正藥業(yè)集團已委任瑞銀及中銀國際作為安排行，協(xié)助安排上市，并且曝光了集資額為10億～15億美元之間，但最終同樣杳無音信。
事實上，不管是直接上市還是借殼上市，一旦上市成功打開資本市場大門，對于企業(yè)來說便是巨大的發(fā)展機會，這也是為何諸多制藥企業(yè)都將上市作為其階段發(fā)展目標的原因。
然而上市公司也意味著財務的公開透明，受監(jiān)管的力度也將更為嚴格，而對于采取“控銷”方式的公司來說，由于藥品的流向以及資金的流向所經過的環(huán)節(jié)眾多，并且涉及到一系列掛靠、過票等隱含法律風險的環(huán)節(jié)，想要在不改變現有模式的情況下順利通過IPO無疑極為艱難。
從目前得到的消息來看，以控銷模式為主的各家企業(yè)實際上在新的醫(yī)藥政策與市場環(huán)境下也在逐漸尋求變化?！暗箅y調頭，原來形成的這種方式改起來很難?！绷_時璋表示，兩票制下，以省為單位的承包經營已經不能適應目前市場的規(guī)范需要，劃少承包主體才是根本。
但是，現實存在的難題同樣不少，由少數的省總代理改為以地區(qū)代理商為主體的銷售模式，意味著企業(yè)需要直接對接的任務多了數倍，對于企業(yè)總部的服務與配套措施都是不小的挑戰(zhàn)。而想要砍掉原有的省總這一級別的代理商，其中的阻力也可想而知。
